本篇文章給大家談談軟件開發(fā)管理，以及軟件開發(fā)管理的基本職能對應的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。

本文目錄一覽：

• 1、軟件開發(fā)企業(yè)質(zhì)量管理
• 2、如何對軟件開發(fā)進行進度管理
• 3、軟件開發(fā)項目中的相關方和目標管理
• 4、軟件項目的管理流程

軟件開發(fā)企業(yè)質(zhì)量管理

軟件開發(fā)企業(yè)質(zhì)量管理

摘 要：為了提升信息產(chǎn)業(yè)的競爭力，我國軟件企業(yè)應參照標準化質(zhì)量體系認證ISO9000系列標準進行規(guī)范化管理并與國際接軌，以提高軟件開發(fā)企業(yè)的質(zhì)量管理水平。

通過對軟件開發(fā)過程及軟件質(zhì)量實質(zhì)的分析，提出加強軟件企業(yè)質(zhì)量管理的方法與途徑。

關鍵詞：軟件工程;軟件質(zhì)量;質(zhì)量管理

作者簡介：金鐵(1969-)，男，軍事經(jīng)濟學院襄陽士官學校計算機教研室副教授，研究方向為計算機與多媒體教學;唐曉軍(1971-)，女，航天42所化學源部工程師，研究方向為企業(yè)管理;張勇(1982-)，男，軍事經(jīng)濟學院襄陽士官學校計算機教研室講師，研究方向為網(wǎng)絡通信。

0 引言

隨著軟件業(yè)的高速發(fā)展，在軟件開發(fā)史上出現(xiàn)了“軟件危機”，由于對于軟件開發(fā)中的成本控制、軟件進度、軟件的可維護性等問題缺乏有效的管理手段，導致軟件質(zhì)量無法得到保證。

因此，應與國際標準化質(zhì)量體系認證體系ISO9000系列標準接軌，加強軟件企業(yè)對項目開發(fā)的質(zhì)量管理，全面提升軟件企業(yè)的開發(fā)質(zhì)量。

1 軟件工程視角下的軟件開發(fā)質(zhì)量

1.1 軟件開發(fā)方法與開發(fā)質(zhì)量

軟件的開發(fā)一般是由開發(fā)模式?jīng)Q定的，不同的開發(fā)模式?jīng)Q定了開發(fā)方法的不同，并最終影響到產(chǎn)品質(zhì)量的高低。

軟件質(zhì)量管理所關心的問題正是規(guī)?；_發(fā)過程中對可重復性、可復用性、可維護代碼的可靠性和健壯性要求，最終的目標是適用于專業(yè)領域的應用需要，發(fā)揮軟件應用功能提升專業(yè)領域的生產(chǎn)及工作效率。

在開發(fā)的各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)以下目標，各個階段易于實現(xiàn)而不是使用高深的技術，各階段平滑過渡而不是另起爐灶，整個系統(tǒng)結構易于理解也便于維護，已實現(xiàn)的成熟開發(fā)過程能夠重用，根據(jù)現(xiàn)實生活中的實體形成系統(tǒng)模型，整合多個開發(fā)團隊協(xié)同工作。

目前，面向對象的技術是反映現(xiàn)實世界為主導的建模技術，它可以最大限度地模仿現(xiàn)實世界，并可以最大程度地重用現(xiàn)有的軟件產(chǎn)品。

1.2 代碼重用與開發(fā)質(zhì)量

面向對象的技術核心就是重用，開發(fā)者要在各個環(huán)節(jié)貫徹這種思想。

重用是解決軟件工程中諸多問題的一個重要手段，代碼重用的好處很多，表現(xiàn)在提高代碼開發(fā)生產(chǎn)力的作用是十分明顯的，而且在提高軟件開發(fā)質(zhì)量方面的作用更是表現(xiàn)得十分深遠。

開發(fā)人員往往比較熟悉“自己的”代碼，自己編寫的更為熟悉，也感覺更可靠，但是軟件的工業(yè)化生產(chǎn)是不允許每次開發(fā)都要從空白狀態(tài)為起點，要能夠運用過去開發(fā)成果、運用相關企業(yè)的開發(fā)成果，這都需要開發(fā)團隊從代碼重用中找到解決方案，以代碼重用為基礎，合理規(guī)劃人員組織分工、收益分配、責權利等管理環(huán)節(jié)，才能使開發(fā)過程中的質(zhì)量管理滲透到軟件企業(yè)的血液之中。

2 軟件質(zhì)量模型與改進方法

現(xiàn)代質(zhì)量管理理論的思想應用于軟件的開發(fā)質(zhì)量管理，目前國際上流行的ISO9000系列標準和CMM模型已受到軟件企業(yè)的重視，它可以有效地指導軟件企業(yè)建立適合自身發(fā)展的質(zhì)量管理體系。

在此基礎上基于我國中小型軟件企業(yè)的質(zhì)量管理需求，在軟件開發(fā)行業(yè)中，產(chǎn)生了基于過程改進的軟件質(zhì)量管理模型，具有較強的現(xiàn)實意義。

2.1 基于過程改進的軟件質(zhì)量模型

企業(yè)在軟件開發(fā)中需要關注顧客滿意、目標管理、過程管理等問題，如何形成一種機制，使企業(yè)迅速建立起自己的質(zhì)量管理體系，并且在生產(chǎn)實踐中逐步完善和升級。

軟件開發(fā)的過程模型很多，有瀑布開發(fā)模型、原型法模型、螺旋模型、迭代式過程模型等。

它們對軟件生命周期的劃分都有所不同，但是為了便于實際工作中的應用，質(zhì)量控制模型還是依據(jù)軟件開發(fā)中的“策劃、控制、改進”三個環(huán)節(jié)來分，用這三個過程對軟件開發(fā)質(zhì)量管理過程進行劃分，也分為軟件質(zhì)量策劃、軟件質(zhì)量控制和軟件質(zhì)量改進三個階段，對每個階段分別進行過程改進，提升質(zhì)量管理水平，使軟件企業(yè)和相關人員能夠在軟件開發(fā)過程中便于實施，保證企業(yè)能夠達到質(zhì)量管理的目標。

2.2 基于過程改進的軟件質(zhì)量管理

基于過程改進的質(zhì)量管理主要包括軟件過程成熟度、合理的軟件質(zhì)量目標確立、軟件測試與維護能力的提高等。

對于多數(shù)軟件企業(yè)來說，由于軟件人才不足，許多必須的過程改進無法實施，開發(fā)人員處于絕對的'主導地位。

人們在軟件生產(chǎn)全過程中，不愿提出過多的質(zhì)量要求，結果使開發(fā)質(zhì)量無法保證，多數(shù)情況下，在開發(fā)初始階段，這些質(zhì)量要求是被完全忽視的。

軟件過程成熟度是衡量軟件企業(yè)質(zhì)量水平和開發(fā)能力的重要指標，對于軟件企業(yè)的核心競爭力來說，不是掌握了多少先進的技術，而是多少技術能夠用于成功的開發(fā)，也就是常說的不在于會而在于精，精通成熟技術的能力才具有商業(yè)價值，也才能夠實現(xiàn)用戶的質(zhì)量要求。

為此，需要圍繞這個中心進行軟件企業(yè)的能力建設，也要時刻清楚企業(yè)自身的能力水平，在開發(fā)中合理確立質(zhì)量目標，與用戶充分溝通，防止好大喜功及盲目夸大自身能力，使企業(yè)陷入軟件危機。

軟件測試與維護在軟件生命周期中是一項重要工作，對于一個中小型軟件企業(yè)來說，缺乏強有力的機構和人員來完成這項工作，使一些很容易解決的問題難以及時發(fā)現(xiàn)和解決，最終嚴重影響了軟件的質(zhì)量，教訓是十分深刻的。

3 軟件企業(yè)加強質(zhì)量管理的途徑

3.1 質(zhì)量管理的關鍵

質(zhì)量的提高如果沒有人的參與是不可能實現(xiàn)的，人們在軟件開發(fā)質(zhì)量管理中的任務就是消除軟件的缺陷，達到用戶滿意目標。

軟件的缺陷主要有兩種：技術方面和管理方面。

技術方面的軟件缺陷，需要從技術方面去解決，主要手段是讓軟件開發(fā)人員學習和創(chuàng)新，從技術上探索和總結，找到解決此類問題的方法。

要經(jīng)常召開技術方面的會議，通過對產(chǎn)品中的各種錯誤和缺陷進行研究，就可以最終找到解決的辦法，并通過技術培訓等形式進行推廣，解決此類技術問題。

而管理方面的缺陷，需要從管理方面去解決，由于企業(yè)管理水平低下，在軟件開發(fā)中會產(chǎn)生責任與職能上交疊或空缺的領域，當軟件開發(fā)出現(xiàn)質(zhì)量問題時，大家都知道問題所在，但誰都不愿管，誰都不負責。

軟件開發(fā)是一個充滿挑戰(zhàn)的工作，很難一開始就把需求和解決方案完全描述清楚，隨著開發(fā)工作的不斷深入，那些視而不見的“小問題”會變成阻礙產(chǎn)品質(zhì)量的大問題。

因此，需要加強各類人員的交流，要充分發(fā)揮開發(fā)人員的主觀能動性和質(zhì)量意識，才能不斷突破管理缺陷帶來的質(zhì)量問題。

3.2 質(zhì)量管理的完善

質(zhì)量的提高更需要一套強有力的管理機構，實施一套有效的管理程序來不斷地消滅產(chǎn)品的質(zhì)量缺陷，質(zhì)量的提高必然需要人的參與，更需要有效組織下的人的參與。

質(zhì)量管理要在質(zhì)量管理部門的有效組織下有序進行，質(zhì)量部門主導的質(zhì)量工作應滲透到企業(yè)各個部門的開發(fā)工作之中，質(zhì)量管理不是產(chǎn)品生產(chǎn)完成后的檢驗工作，也不是最后判斷合理與否的橡皮圖章，而是滲透到每個員工血液中的、融入每個開發(fā)環(huán)節(jié)中無形的而又真正存在的東西，不應僅僅地把它看成是一個思想認識問題，而應該由質(zhì)量管理部門拿出行之有效的具體辦法、現(xiàn)實可行的考評指標，以及最終產(chǎn)品檢驗標準，才能實現(xiàn)質(zhì)量管理的目標。

3.3 質(zhì)量認證的實施

質(zhì)量認證是一種對企業(yè)質(zhì)量管理水平的評估，ISO9000系列標準化質(zhì)量體系認證是一種外部認證，通過了認證，就可以獲得國際上的質(zhì)量認可，是產(chǎn)品質(zhì)量達到形式上的也是本質(zhì)上的目標。

但外部認證往往是被動的，具有一定的功利色彩，在認證過程中也會產(chǎn)生一定偏差，有的會因為獲得認證而放松管理，有的會為了實現(xiàn)認證指標而加強管理，而忽視軟件產(chǎn)品質(zhì)量的本質(zhì)內(nèi)容，這都違背了質(zhì)量認證目標。

實際上，企業(yè)內(nèi)部質(zhì)量活動也是一種認證，它是一種主動的認證行為，企業(yè)要走“向質(zhì)量要生存、向質(zhì)量要效益”的發(fā)展之路，就要認真做好企業(yè)內(nèi)部認證，實事求是地解決內(nèi)部的質(zhì)量問題。

參考文獻：

[1]許育誠.軟件測試與質(zhì)量管理[M].北京：電子工業(yè)出版社，2004.

[2]李志偉.軍用軟件開發(fā)工程化質(zhì)量管理研究[J].制造業(yè)自動化，2011(5).

如何對軟件開發(fā)進行進度管理

對軟件開發(fā)進行進度管理的幾個方法：

1、項目組長或項目經(jīng)理，一定對整個項目的開發(fā)周期有一個清楚的了解，把任務的劃分一定要一天為單位，不要以模塊為單位，而每天無論是開發(fā)人員還是測試人員，都要對自己的工作有一個大致的估計。即每天下午，有項目組長組織開發(fā)人員進行系統(tǒng)的了解，并且作好相應的記錄。對已經(jīng)解決的問題一定要有詳細的記錄。而對沒有解決的問題一定要重視起來。不要向后退。找到根本的原因所在。

2、溝通和交流，作為項目組長一定要多多與開發(fā)人員進行交流，要調(diào)動其積極性，讓他們學會問題該如何解決，不要讓他等待問題的解決。了解其實際的進展以及對開發(fā)工具的熟練程度，這對以后的任務的重新安排有重要的借鑒意義。

3、把一些難點提出，讓大家共同克服，或者有一些技術比較精通的人來解決。解決完以后一定，讓大家都熟悉其編程思路。而對經(jīng)常用的知識點，一定有詳細的說明。這樣實現(xiàn)資源的共享。

4、做好項目的總結，無論是難點還是不難，只要有問題，一定要提出，并且解決完以后一定讓大家都熟悉，這樣有助于大家的技術水平的提高。

5、做到日清日結，是保證項目進度的關鍵所在。

6、引入項目管理軟件。以8Manage為例，自動跟蹤每個軟件開發(fā)項目的活動與可交付成果的時間與進度。下一層活動的完成率與可交付成果會自動地匯總到上一層活動，逾期活動會自動亮紅燈，并且系統(tǒng)會自動把預警信息發(fā)送給所有受影響的相關人員。8Manage 還可以追蹤和記錄研發(fā)項目計劃的多個基線，保留每個基線的版本以供項目人員隨時查看和對比。提高項目的管理效率和成功率。

軟件開發(fā)項目中的相關方和目標管理

軟件開發(fā)項目是一個綜合性的工程，需要項目相關各方努力配合。軟件項目的建設開發(fā)至少涉及甲乙兩方：需求方和開發(fā)方，大型項目還會引入監(jiān)理方，有的甚至還會引入第三方測試和第三方信息服務，監(jiān)理方、測試方和其他信息服務方統(tǒng)稱為“第三方”。

隨著信息化程度的深入，軟件項目的復雜度和精細化程度越來越高，對項目相關方的配合也提出了更高的要求。軟件項目開發(fā)不僅僅是軟件開發(fā)公司的工作，作為項目的客戶也即甲方在其中也起著至關重要的作用。

甲方軟件項目的目標管理，通常會遇到目標控制中質(zhì)量、進度、成本這三者組成的一個矛盾集合體。項目的最優(yōu)目標當然是是質(zhì)量好、進度快、成本低。然而這三者之間既是相互關聯(lián)、相互制約的，又是統(tǒng)一的，不可分割的。個人認為：質(zhì)量為根本，同時要盡可能節(jié)約成本，并且保證速度。質(zhì)量是根本，沒有了質(zhì)量，軟件項目就沒有了生命力和未來；成本事關公司利益，追求利潤是公司的目標，所以必須節(jié)約成本；速度則是建設方（甲方）公司信譽和執(zhí)行力的證明，也是軟件開發(fā)方（乙方）公司綜合實力的體現(xiàn)。

項目進度和成本的關系：想要項目在最短時間內(nèi)完成，必須付出最高的代價。

項目進度和項目成本之間有密切的關系。項目有不可壓縮的最短周期，但甲方（管理決策層）經(jīng)常會要求項目在最短周期內(nèi)完成。如果要追求在最短時間內(nèi)完成，那么必須付出最高的代價。用一個簡單的生活常識作比喻就是：照一張當時拿走的快照和照一張一周后取相的普通照片，付出的代價顯然是不一樣的。這是因為，第一，趕工需要多付出更多的加班費，緊急采購也要付出較多的成本，這是自不待言的事情；第二，因為工期的特殊要求，對項目團隊成員的專業(yè)素質(zhì)、熟練程度、技術水平也提出較高的要求，對人才的高要求也就意味著人員成本的提高；第三，趕工往往急急匆匆，忙中容易出錯，極容易造成返工，付出更高的代價；第四，更嚴重的是，項目中有很多活動是沒有返工的機會的，只能一次性做扎實，如若不然可能會造成整個項目重頭再來。所以，在軟件項目實施中，稍有不慎，便會演繹出欲速則不達的慘痛故事，因此我們應該審慎地執(zhí)行項目。

項目質(zhì)量和成本的關系：高質(zhì)量是要以高成本為代價的，而且質(zhì)量和成本之間的關系并不成等比。

項目質(zhì)量和項目成本之間也有密切的關系?？梢钥闯?，質(zhì)量到達一定程度后，要再提高一點點，所要付出的成本就會非常昂貴。反過來講，當成本質(zhì)量比達到某一水準后，付出再多的成本，得到的質(zhì)量改善也是非常有限的。這一點可以用經(jīng)濟學中的邊際遞減效應來解釋。世界上不存在100%完成既定目標的完美軟件工程，項目交付或多或少都有遺憾，這一方面是因為要達到完美的程度所付出的代價往往是驚人的，另一方面因為項目在執(zhí)行過程中變化很大。

項目進度和質(zhì)量關系：唯美求全，往往要付出沉重的代價，甚至偏離目標更遠。

項目進度和項目質(zhì)量之間同樣有密切的關系。隨著項目實施的深入、技術人員的不斷改進、使用人員操作的熟練，項目的質(zhì)量也會一一完善，但如果想要做到完美是很困難的，把質(zhì)量問題減少到一定程度后，項目就應該結束。如果單方面的追求工期會產(chǎn)生質(zhì)量問題，會造成返工，會降低建設方的經(jīng)濟效益，影響到項目的投入產(chǎn)出比。為了保證軟件項目質(zhì)量，偏面的精做細干又會使工期延后，成本增加。只有認真的做出一個好的軟件設計方案，把項目進度控制和軟件質(zhì)量控制的任務落到實處，才能在一個合理的工期內(nèi)完成一個合格的軟件產(chǎn)品。

質(zhì)量、成本、進度“三大目標”是對立與統(tǒng)一的。因此，在確定目標值時，不可能達到三個目標都是最優(yōu)，也不能使每個目標都絕對滿意。在確定每個目標時都要考慮其它目標的影響，進行各方面的分析比較，做到目標最優(yōu)化。應當注意的是，軟件項目的安全可靠性和使用功能目標以及質(zhì)量合格是必須優(yōu)先予以保證的，并力爭在此基礎上使整個目標系最優(yōu)，滿足確定目標值的相對滿意原則。

軟件項目的管理流程

導語：關于軟件項目的管理流程，相關人員來了解一下吧。下面是我收集整理的軟件項目管理流程，供各位閱讀和參考。

一、 ? ? 風險評估

軟件項目風險是指在整個項目周期中所涉及的成本預算、開發(fā)進度、技術難度、經(jīng)濟可行性、安全管理等各方面的問題，以及由這些問題而對項目所產(chǎn)生的影響。項目的風險與其可行性成反比，其可行性越高，風險越低。軟件項目的可行性分為經(jīng)濟可行性、業(yè)務可行性、技術可行性、法律可行性等四個方面。而軟件項目風險則分為產(chǎn)品規(guī)模風險、需要風險、相關性風險、管理風險、安全風險等六個方面：

1. ? ? ?產(chǎn)品規(guī)模風險

項目的風險是與產(chǎn)品的規(guī)模成正比的，一般產(chǎn)品規(guī)模越大，問題就越突出。尤其是估算產(chǎn)品規(guī)模的方法，復用軟件的多少，需求變更的多少等因素與產(chǎn)品風險息息相關：

(1) ?估算產(chǎn)品規(guī)模的方法

(2) ?產(chǎn)品規(guī)模估算的信任度

(3) ?產(chǎn)品規(guī)模與以前產(chǎn)品規(guī)模平均值的偏差

(4) ?產(chǎn)品的用戶數(shù)

(5) ?復用軟件的多少

(6) ?產(chǎn)品需求變更的多少

2. ? ? ?需求風險

很多項目在確定需求時都面臨著一些不確定性。當在項目早期容忍了這些不確定性，并且在項目進展過程當中得不到解決，這些問題就會對項目的成功造成很大威脅。如果不控制與需求相關的風險因素，那么就很有可能產(chǎn)生錯誤的產(chǎn)品或者拙劣地建造預期的產(chǎn)品。每一種情況對產(chǎn)品來講都可能致命的，這些的風險因素有:

(1) ?對產(chǎn)品缺少清晰的認識

(2) ?對產(chǎn)品需求缺少認同

(3) ?在做需求分析過程中客戶參與不夠

(4) ?沒有優(yōu)先需求

(5) ?由于不確定的需要導致新的市場

(6) ?不斷變化需求

(7) ?缺少有效的需求變化管理過程

(8) ?對需求的變化缺少相關分析等

3. ? ? ?相關性風險

許多風險都是因為項目的外部環(huán)境或因素的相關性產(chǎn)生的?？刂仆獠康南嚓P性風險， 能緩解策略應該包括可能性計劃，以便從第二資源或協(xié)同工作資源中取得必要的組成部分，并覺察潛在的問題,與外部環(huán)境相關的因素有：

(1) ?客戶供應條目或信息

(2) ?交互成員或交互團體依賴性

(3) ?內(nèi)部或外部轉包商的關系

(4) ?經(jīng)驗豐富人員的可得性

(5) ?項目的復用性

4. ? ? ?技術風險

軟件技術的飛速發(fā)展和經(jīng)驗豐富員工的缺乏，意味著項目團隊可能會因為技巧的原因影響項目的成功。 在早期，識別風險從而采取合適的預防措施是解決風險領域問題的關鍵，比如：培訓、聘請顧問以及為項目團隊招聘合適的人才等。關于技術主要有下面這些風險因素：

(1) ?缺乏培訓

(2) ?對方法、工具和技術理解的不夠

(3) ?應用領域的經(jīng)驗不足

(4) ?對新的技術和開發(fā)方法應用不熟悉

5. ? ? ?管理風險

盡管管理問題制約了很多項目的成功，但是不要因為風險管理計劃中沒有包括所有管理活動而感到驚奇。在大部分項目里，項目經(jīng)理經(jīng)常是寫項目風險管理計劃的人，他們有先天性的不足——不能檢查到自己的錯誤。因而，使項目的成功變得更加困難。如果不正視這些棘手的問題，它們就很有可能在項目進行的某個階段影響項目本身。當我們定義了項目追蹤過程并且明晰項目角色和責任，就能處理這些風險因素：

(1) ?計劃和任務定義不夠充分

(2) ?對實際項目狀態(tài)不了解

(3) ?項目所有者和決策者分不清

(4) ?不切實際的承諾

(5) ?不能與員工之間的進行充分地溝通

6. ? ? ?安全風險

軟件產(chǎn)品本身是屬于創(chuàng)造性的產(chǎn)品，產(chǎn)品本身的核心技術保密非常重要。但一直以來，我們在軟件這方 面的安全意識比較淡薄，對軟件產(chǎn)品的開發(fā)主要注重技術本身，而忽略了專利的保護。軟件行業(yè)的技術人員流動是很普遍的現(xiàn)象，隨著技術人員的流失、變更，很能會導致產(chǎn)品和新技術的泄密，致使我們的軟件產(chǎn)品被它公司竊取，導致項目失敗。而且在軟件方面關于知識產(chǎn)權的認定目前還沒有明確的一個行業(yè)規(guī)范，這也是我們 軟件項目潛在的風險。

7. ? ? ?回避風險的方式

(1) ?以開發(fā)方誘導能保證需求的完整，使需求與客戶的真實期望高度一致。再以書面方便形成《用戶需求》這一重要的文檔，避免疏漏造成的損失在軟件系統(tǒng)的后續(xù)階段被逐步地放大。

(2) ?設立監(jiān)督制度，項目開發(fā)中任何較大的決定都必須有客戶參與進行的，在該項目中項目監(jiān)督由項目開發(fā)中的質(zhì)量監(jiān)督組來實施。

(3) ?需求變更需要經(jīng)過統(tǒng)一的負責人提出,并且要用戶需求的審核領導認可,需求變更應該是定期而不是隨時的提出,而且開發(fā)方應該做好詳細的記錄,讓客戶了解需求變更的實際情況。

(4) ?控制系統(tǒng)的復雜程度，過于簡單的系統(tǒng)結構，對用戶來使用比例會有明顯的折扣，甚至造成軟件壽命過短。反之，軟件結構的過于靈活和通用，必然引起軟件實現(xiàn)的難度增加，系統(tǒng)的復雜度會上升，這又會在實現(xiàn)和測試階段帶來風險。適當控制系統(tǒng)的復雜程度有利于降低開發(fā)的風險。

(5) ?從軟件工程的角度看，軟件維護費用約占總費用的55%~70%，系統(tǒng)越大，該費用越高。對系統(tǒng)可維護性的輕視是大型軟件系統(tǒng)的最大風險。在軟件漫長的運營期內(nèi)，業(yè)務規(guī)則肯定會不斷發(fā)展，科學的解決此問題的做法是不斷對軟件系統(tǒng)進行版本升級，在確?？删S護性的前提下逐步擴展系統(tǒng)。

(6) ?設定應急計劃，每個開發(fā)計劃都至少應該設定一個應急預案去應對出現(xiàn)突發(fā)情況和不可遇知的風險。

　 　二、 ? ? 成本預算

1. ? ? ?成本預算方式

(1) ?自上而下的預算方法

自上而下的預方法主要是依據(jù)上層、中層項目管理人員的管理經(jīng)驗進行判斷，對構成項目整體成本的子項目成本進行估計，并把這些判斷估計的結果傳遞給低一層的管理人員，在此基礎上由這一層的管理人員對組成項目的子任務和子項目的成本進行估計，然后繼續(xù)向下一層傳遞他們的成本估計，直到傳遞到最低一層。

使用此預算方式，在上層的管理人員根據(jù)他們的經(jīng)驗進行的費用估計分解到下層時，可能會出現(xiàn)下層人員認為上層的估計不足以完成相應任務的情況。這時，下層人員不一定會表達出自己的真實觀點，不一定會和上層管理人員進行理智地討論，從而得出更為合理的預算分配方案。在實際中，他們往往只能沉默地等待上層管理者自行發(fā)現(xiàn)問題并予以糾正，這樣往往會給項目帶來諸多問題。

自上而下更適用于項目啟動的前期，與真實費用相差在30% ~ 70%之間。

Scrum使用自上而下的成本預算方式，它不會立即精確地確定成本，而是以最大限度容納客戶對未來產(chǎn)品要求所產(chǎn)生的變更。

(2) ?自下而上的預算方法

自下而上方法要求運用WBS（Work Breakdown Structure，工作分解結構）對項目的所有工作任務的時間和預算進行仔細考察。最初，預算是針對資源（團隊成員的工作時間、硬件的配置）進行的，項目經(jīng)理在此之上再加上適當?shù)拈g接費用（如培訓費用、管理費用、不可預見費等）以及項目要達到的利潤目標就形成了項目的總預算。自下而上的預算方法要求全面考慮所有涉及到的工作任務，更適用于項目的初期與中期，它能準備地評估項目的成本，與真實費用相差在5% ~ 10%之間。

注解：WBS

WBS是面向提交成果對項目的分解，從提交成果的列表可以確定每個提交成果需要執(zhí)行的活動。Scrum會對WBS進一步細化，把一個迭代分解為一個或多個的工作包，再把工作包分解為細小的開發(fā)任務（一般開發(fā)任務的開發(fā)周期在15個工作小時以內(nèi)）。

2. ? ? ?確定項目支出

總體成本預算就是結合下列多個成本預算方式綜合計算的開發(fā)成本：

(1) ?零基數(shù)預算

在成本預算的初期應該使用零基數(shù)的計算原則，而不可以使用類似于：以上一年總體費用加上20% 這樣粗略的方式計算項目成本。

(2) ?軟硬件成本、物品成本

物品成本是指類似于：服務器（RAM 硬盤 CPU NIC卡 RAID簇）成本、維護成本、機房租金、光纖通訊成本、軟件成本等的成本。

計算成本時需要考慮組裝硬盤需時的長短，技術人員需要具備的質(zhì)素，產(chǎn)品供應商能否提供保證質(zhì)量，管理時是否需要額外的管理人員這些多方因素。

(3) ?軟件許可證成本

(4) ?外包成本

當使用類似：視頻、短信、移動電信類服務、門戶網(wǎng)站等子項目時可以考慮以外包形式完成，以降低開發(fā)成本。

(5) ?人力資源成本

計算人力資源成本時應該使用以最高和最低的工作效率估算平均效率的方式，計算出人力資源的平均成本。

(6) ?維修保養(yǎng)成本

　 　三、 ? ? 客戶溝通的過程

從客戶溝通的方向出發(fā)來看，軟件項目可分為：需求識別、方案定制、項目實施、項目結束等4個不同的階段，各個階段都具有不同的溝通重點。

1. ?需求識別階段

(1) ?文本溝通

在需求識別的前期，應該通過問卷、原型展示、界面展示、邏輯處理展示、準化文檔模板等方式進行全方位多角度的分析，隨時將不明確之處反饋給客戶,以期待客戶解答。并以文本記錄的方式建立需要分析書，并要求客戶審核需求分析書，以達到需要分析與客戶的真實期望高度一致的結果。

(2) ?業(yè)務邏輯溝通

在進行業(yè)務溝通時，應該了解客戶的行業(yè)語言，以促進業(yè)務分析的過程，越過應用需求和開發(fā)之間的鴻溝。溝通過程提倡以草圖或者可視信息化的方式進行, 針對不同層面的企業(yè)用戶提供最適合的操作界面。以多角度的方式思考問題，要抓住需求重點,尤其是客戶方領導所關注的創(chuàng)新類和實用類需求。

(3) ?需求變更的規(guī)范化管理

需求變更在軟件開發(fā)類項目中是可以理解的,但必須對需求變更做好規(guī)范化的管理，以避免出現(xiàn)需求無止境變更的風險。需求變更必須由統(tǒng)一的負責人提出,并且由用戶需求的審核領導者認可。需求變更的提出應該是定期而不是隨時的，開發(fā)方應該做好詳細的文本記錄,讓客戶了解需求變更的實際情況和開發(fā)方為之所付出的成本代價。

2. ?方案定制階段

該階段項目的主要任務是與客戶共同制定一個以前期明確的需求、雙方的資源、項目開始的階段、實施的時間約定、項目費用限制等為基礎的具有可操作性的項目計劃,從本階段開始爭取客戶全面參與項目的管理，并以雙方的共同利益考慮項目實施的具體計劃與風險規(guī)避。

3. ?項目實施階段

在該階段,軟件項目團隊應該與客戶共同領導項目的實施。同時,項目團隊應實時評估客戶滿意度,并通過持續(xù)改進的方式提高客戶滿意度,還應要求客戶參加必要的培訓,以及在必要時檢查項目產(chǎn)品。在出現(xiàn)客戶的需求變更前,應主動與客戶溝通交流,使客戶充分了解項目的每個環(huán)節(jié),以及變更帶來的影響,減少需求變更。如果出現(xiàn)客戶需求變更,應與客戶一起共同解決由變更引起的成本、進度、質(zhì)量變化。

4. ?結束階段

該階段主要進行項目成果的移交，并把系統(tǒng)交付給維護人員，幫助客戶實現(xiàn)商務目標，結清各種款項。完成這些工作后應該進行項目評估，審核此項目的成果并總結項目經(jīng)驗。

5. ?售前人員注意事項

在產(chǎn)品型項目作為開發(fā)成果時，相關銷售人員應該注意：對產(chǎn)品的推銷不應該過分承諾。如果過分承諾,會給后續(xù)的項目實施帶來困難;一旦承諾沒有兌現(xiàn),也會降低客戶滿意度,影響今后合作。如果有附加承諾,一定要以文本形式記錄，讓實施項目經(jīng)理知曉并傳達給項目組成員。

注解：在軟件項目中,需要明確以下四種客戶角色

A. ? 要明確最終使用部門和用戶,要去了解他們現(xiàn)有的工作方式,要讓他們知道項目的目標框架,知道項目要解決他們的哪些困難,但絕對不是全部困難,這樣可以較好的控制項目范圍。

B. ? 要明確需求的提出者,他或者他們要能夠代表最終客戶群體。提出產(chǎn)品需求的這類客戶要具有一定的技術、業(yè)務能力和權威,能夠真正代表最終客戶團隊的意愿和想法,最好有IT基礎,能夠用IT語言描述問題和需求,以利于雙方的溝通、協(xié)作,避免產(chǎn)生歧義。

C. ? 要明確做需求確認的中層領導,他要把握方向。軟件開發(fā)項目是解決實際生產(chǎn)或者管理問題,同時 也是領導系統(tǒng)建設的具體實現(xiàn),做需求確認的客戶領導,既要了解高層領導的系統(tǒng)建設要點和方向,又要諳熟具體業(yè)務和生產(chǎn)管理實際。如果是這樣的客戶領導來把 握和決策,對企業(yè)軟件開發(fā)項目的順利進展作用非凡。

D. ? 要明確誰來對成品提意見,誰來驗收。項目驗收環(huán)節(jié),是項目的收尾環(huán)節(jié),如果驗收的人對項目初期的需求目標不了解,會從態(tài)度和產(chǎn)品實際使用效果上對驗收產(chǎn)生負面的影響,對提供產(chǎn)品的企業(yè)關閉項目非常不利。根據(jù)實踐總結,由需求提出人和確認人來做項 目的驗收工作,能夠促進項目的順利完成,避免延期。

四、 ? ? 需求分析

1. ? ? 需求分析的過程

需求過程包括需求開發(fā)和需求管理2個部分：

(1) ?需求開發(fā)就是對開發(fā)前期的管理，與客房的溝通過程，可以分為4個階段：需求獲取、需求分析、編寫需求和需求驗證。

(2) ?需求管理：就是軟件項目開發(fā)過程中控制和維持需求約定的活動。包括：變更控制、版本控制、需求跟蹤、需求狀態(tài)跟蹤。

2. ? ? ?需求的層次

需求的層次包括：業(yè)務需求、用戶需求、功能需求、非功能需求等4個方面。

3. ? ? 需求開發(fā)階段的重點

(1) ?提取業(yè)務對象

業(yè)務對象是指系統(tǒng)使用的真實對象，例如一個供應鏈管理 (Supply Chain Management ,簡稱SCM) 業(yè)務對象主要包括：生產(chǎn)批發(fā)商、零售商、送貨商、顧客多個層次。

(2) ?提取業(yè)務流程

在了解業(yè)務邏輯的過程中，應該列舉出所開發(fā)軟件模塊的各自職能，并細化每個工作流程，深入分析業(yè)務邏輯。

(3) ?性能需求

在分析的前期應該注意客戶對所開發(fā)軟件的技術性能指標，如存儲容量限制、運行時間限制、安全保密性等。

(4) ?環(huán)境需求

環(huán)境需求是指軟件平臺運行時所處環(huán)境的要求，如硬件方面：機型、外部設備、數(shù)據(jù)通信接口;軟件方面：系統(tǒng)軟件，包括操作系統(tǒng)、網(wǎng)絡軟件、數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)方面;使用方面：使用部門在制度上，操作人員上的技術水平上應具備怎樣的條件。

(5) ?可靠性需求

對所開發(fā)軟件在投入運行后發(fā)生故障的概率，應該按實際的運行環(huán)境提出要求。對于重要的軟件，或是運行失效會造成嚴重后果的軟件，應提出較高的可靠性要求。

(6) ?安全保密要求

在需求分析時應當在這方面恰當?shù)刈龀鲆?guī)定，對所開發(fā)的軟件給予特殊的設計，使其在運行中，其安全保密方面的性能得到必要的保證。

(7) ?用戶界面需求

為用戶界面細致地規(guī)定到達的要求。

(8) ?資源使用需求

開發(fā)的軟件在運行時和開發(fā)時所需要的各種資源。

(9) ?軟件成本消耗與開發(fā)進度需求

在軟件項目立項后，根據(jù)合同規(guī)定，對軟件開發(fā)的'進度和各步驟的費用提出要求，作為開發(fā)管理的依據(jù)。

(10) 開發(fā)目標需求

預先估計以后系統(tǒng)可能達到的目標，這樣可以比較容易對系統(tǒng)進行必要的補充和修改。

4. ? ? ?需求分析的任務

需求分析的主要任務是借助于當前系統(tǒng)的邏輯模型導出目標系統(tǒng)的邏輯模型，其流程如下：

(1) ?確定對系統(tǒng)的綜合需求（功能、性能、運行、擴充需求）

(2) ?制作產(chǎn)品需求文檔 (PRD)

(3) ?分析系統(tǒng)的數(shù)據(jù)需求（概念模型、數(shù)據(jù)字典、規(guī)范化）

(4) ?導出目標系統(tǒng)的詳細的邏輯模型（數(shù)據(jù)流圖、數(shù)據(jù)字典、主要功能描述）

(5) ?開發(fā)原形系統(tǒng)

(6) ?從PRD提取編制軟件需求規(guī)格說明書（SRS）

注解：SRS格式

1.引言 ?2系統(tǒng)概述（項目背景、系統(tǒng)目標、核心業(yè)務流程） 3.術語說明 ?4.系統(tǒng)結構（架構圖、功能圖）

5.主體功能與業(yè)務邏輯（重點） 6.接口需求（內(nèi)部、外部接口、） 7.網(wǎng)絡總體設計（拓撲網(wǎng)絡、主機、組網(wǎng)）

8.運行環(huán)境（Linux、Windows、IIS、 WebLogic、Tomcat、OLAP、OLTP、JDK 8.0 、.NET Framework 4.0等）

五、 ? ? 面向對象程序設計（略）

1. ? ? ?設計原則

(1) ?SRP單一職責鏈

每個類都應該只負責做一件事。

(2) ?OCP開封閉合原則

軟件的實體（類、模塊、函數(shù)等）應該是可以擴展的，但是不可修改的。

(3) ?LSP替換原則

子類必須能替換他們的基類型。

(4) ?DIP依賴倒置原則

高層模塊不應該依賴于低層模塊，二者都應該依賴于接口與抽象類。抽象不應該依賴于細節(jié)，細節(jié)應依賴于對象。

(5) ?ISP接口隔離原則

不應該強迫客戶依賴于并未使用的接口，而應該把胖接口分離。

2. ? ? ?實現(xiàn)UML建模

(1) ?業(yè)務對象的提取

(2) ?根據(jù)SRS、CRC等實現(xiàn)用況建模

(3) ?實現(xiàn)業(yè)務順序圖

(4) ?建立類圖，根據(jù)用況圖建立對象之間的關聯(lián)

(5) ?繪制活動圖、實現(xiàn)協(xié)作圖、狀態(tài)圖

　 　六、 ? ? 開發(fā)管理

1. ? ? ?建立項目計劃

(1) ?設計總體架構

針對系統(tǒng)的實施需要，采取適當?shù)那页墒斓目蚣芙Y構。

(2) ?控制可擴展度

擴展度過大，將提高系統(tǒng)的復雜程度，延長開發(fā)時間；擴展度過低，會直接影響系統(tǒng)的二次開發(fā)與維護?？刂葡到y(tǒng)的可擴展性，能提高開發(fā)效率，降低系統(tǒng)維護的難度。

(3) ?建立基礎設施

合理分配部署軟、硬件等基礎設施所需要的時間與成本（例如：服務器的訂購安裝、光纖接入、軟件平臺訂購）。

(4) ?劃分開發(fā)任務

利用WBS（Work Breakdown Structure，工作分解結構）對可交付結果進行分類與劃分。每個項目都能劃分為多個不同階段，每個階段又可以分為多個工作包（Work Package），工作包是WBS里最小的可交付結果，最后從工作包中分解出多個開發(fā)任務列表。

(5) ?部署開發(fā)進度

一個項目應該按進度劃分為多個開發(fā)階段，每個階段的開發(fā)周期一般在30~60個工作日以內(nèi)。在此階段內(nèi)應該與客戶舉行協(xié)商會議，制定產(chǎn)品路線圖，在開發(fā)過程中邀請客戶積極參與并提出反饋意見。然后把該時段內(nèi)的開發(fā)任務按照開發(fā)難度，依賴性，重要性等多方條件劃分為多個迭代周期。

在Scrum 敏捷軟件開發(fā)原則中，應該把每個迭代任務進一步細分為多個開發(fā)任務列表，再開發(fā)任務分配給組員各自負責，而開發(fā)時間應該控制在15個工作小時以內(nèi)。如果開發(fā)時間超出15個工作小時，應該考慮把開發(fā)任務再度細化。開發(fā)任務建議應該由組員自主選擇，而不要使用強制分配的方式。

(5) ?測試項目成果

每個工作包都應該同步部署測試工作，提高項目的質(zhì)量。對出錯BUG的工作包應該由測試人員以文本方式記錄，向開發(fā)人員展示錯誤所在，讓開發(fā)人員及時進行修改。

2. ? ? ?管理開發(fā)團隊

(1) ?組建團隊

按照工作任務與項目時間的前提條件建立團隊，按團隊職責分配人員，一般團隊人數(shù)應該控制在8~12人之間。當團隊人數(shù)超過15人時，應該考慮把團隊分解成2個獨立團隊，負責不同的開發(fā)任務。

(2) ?分配開發(fā)任務

在每個迭代周期內(nèi)（一般是15~30個工作日），應該把每個工作包進一步細分為多個開發(fā)任務，再開發(fā)任務分配給組員各自負責，開發(fā)時間應該控制在15個工作小時以內(nèi)。如果開發(fā)任務的開發(fā)時間超出15個工作小時，應該考慮把任務再度細化。而開發(fā)任務應該以自由選擇的方式分配給每個組員。

(3) ?監(jiān)督開發(fā)進度

在迭代的前期舉行一次會議，讓組員了解開發(fā)的進展及流程，并以自主選擇的方式分配開發(fā)任務。期間可使用Microsoft Project等工具記錄開發(fā)流程的進展，在每個工作包完成開發(fā)后應該進行性功能的測試，并以文本方式記錄測試結果。

每天舉行一次15分鐘的站立會議，讓組員交待昨天已完成的開發(fā)任務，當天將要做的任務，與開發(fā)過程中所遇到的問題。并在每周末舉行一次例行會議，交待總體進程。

在迭代末期舉行一次沖刺會議，總結項目的進展，交行已完成的任務，回顧該迭代周期內(nèi)所遇到的問題，為下一個迭代做好準備。

(4) ?系統(tǒng)測試

對每個已完成的工作包進行適時的測試，保證系統(tǒng)質(zhì)量與性能。對測試結果進行文本的記錄，并把測試結果與績效工資收入掛鉤，并以真實數(shù)據(jù)計算組員的績效收入。

(5) ?解決開發(fā)中所遇到的問題

對開發(fā)人員進行前期培訓，可適當按工作能力分配任務，指導組員的開發(fā)。當遇到問題時應該在當天的站立會議時即時提出，并在15個工作小時內(nèi)解決所遇到的問題以防止問題進一步擴大。

3. ? ? ?監(jiān)管產(chǎn)品質(zhì)量

(1) ?質(zhì)量需要的是計劃、設計而并非審查的。在產(chǎn)品建立的初級，必須與“質(zhì)量保證”（QA）的部門進行協(xié)商，以正式文檔的方式，決定恰當?shù)馁|(zhì)量策略和標準。

(2) ?在開發(fā)過程中使用TDD（測試驅動開發(fā)）的模式，提高開發(fā)質(zhì)量。測試人員應該以文本方式記錄bug，并與開發(fā)人員共同工作的，把突出的缺陷演示給開發(fā)人員，以提高修改的效率。

(3) ?在每個迭代的結束時進行一次產(chǎn)品效果的演示，從客戶、使用者、高層領導中收集反饋信息。在團隊內(nèi)部舉行評審會議，分析測試結果，了解產(chǎn)品性能，為下次迭代所需要做的改進做好計劃。

4. ? ? ?修改項目計劃

(1) ?在產(chǎn)品需要識別階段，應該以文檔形式記錄產(chǎn)品功能與開發(fā)流程，在開發(fā)計劃需要修改時，應該與客戶共同探討，讓客戶了解計劃修改對項目進度所造成的影響。

(2) ?項目計劃的修改應該由統(tǒng)一的負責人提出,并且由用戶需求的審核領導者認可。需求變更的提出應該是定期而不是隨時的。

(3) ?計劃的變更應該做好詳細的文本記錄，讓客戶了解需求變更的實際情況和開發(fā)方為之所付出的成本代價。

七、 ? ? 產(chǎn)品交付

1. ? ? ?項目的后期審核

在項目開發(fā)最終完成后，對開發(fā)人員來說可算是放下工作的重擔，但對項目經(jīng)理來說這往往是項目的關鍵時刻。前期的風險評估、成本預算、需求分析、軟件設計都是為了引導項目走向這一時刻，此時所有的目光都將投向項目管理人員。你可能發(fā)現(xiàn)大量而瑣碎的工作將要在幾個小時內(nèi)完成，此刻項目經(jīng)理更需要保持清醒與鎮(zhèn)定，把最后的工作視為微型項目來對待。細致地對項目進行后期的審核，分析項目成果、項目團隊的效率、可交付產(chǎn)品的價值，以此審核結果可作為項目管理經(jīng)驗總結的一部分。

2. ? ? ?質(zhì)量評審

在項目交付前，應該把項目交給相關的“質(zhì)量保證”（QA）部門進行質(zhì)量評審，并邀請典型用戶感受產(chǎn)品的質(zhì)量。

3. ? ? ?項目的最終交付

正常情況下在項目的前期就會訂立項目交付的協(xié)議，項目交付方式分為非正式驗收與正式驗收兩種。一般在項目完成后都會先進行非正式驗收，讓客戶體會項目的質(zhì)量并提出反饋意見，最后在客戶肯定產(chǎn)品質(zhì)量后再以書面協(xié)議的形式進行正式的產(chǎn)品驗收。

4. ? ? ?項目的最終報告

在項目的最后，應該制定項目的最終報告，此報告可以視為是對該項目一個記錄，但報告不必包含項目的所有方面。一般最終報告應該包含以下方面：

(1) ?最初引進項目時的初期項目視圖

(2) ?對該項目的價值評估及支持性信息

(3) ?項目的范圍

(4) ?項目的開發(fā)流程及WBS

(5) ?項目的會議記錄

(6) ?項目變更的報告及變更的理由

(7) ?與項目相關的溝通過程文件

(8) ?項目的審核報告與客戶驗收報告

(9) ?項目成員的表現(xiàn)報告

(10) 項目的最終成果

關于軟件開發(fā)管理和軟件開發(fā)管理的基本職能的介紹到此就結束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關注本站。